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集团管理要向价值创造转型
2016年08月29日 13:52 来源:中国汽车报网 作者:黄霞
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    财务、项目和IT信息,这是深圳市航盛电子股份有限公司执行副总裁祝伟军目前分管的具体业务。看上去都是集团内部管理业务不会产生效益,但祝伟军有办法让它们创造价值甚至产生效益。

  “航盛电子每月定期召开例会,对公司的经营情况进行详细报告,然后针对问题形成课题并逐一解决。”祝伟军倡导用数据说话,格外重视甄别数据,让数据更好地服务决策和管理。他还提出,财务要向业务转型,成为价值创造者。为此,集团财务管理积极实施共享财务,将财务重新划分为共享财务、战略财务及业务财务。也就是,只要在子公司安排一位业务财务人员即可,其他具体工作都在总部财务部。他举例道:“航盛集团新设立了4家子公司,以前要增加16名财务人员,现在只增加了4个岗位。”目前,航盛集团旗下的研发型公司已实施完毕,正在对制造型子公司进行改革,这样做好处很显然,如节省成本、分工更专业、风险内控更规范高效等。

  不仅财务管理,祝伟军也在想办法向项目管理要效益。在项目管理上,他提出收益指针达成活动,降本渗透到各环节中。

  “目前航盛电子130多个日常订单业务基本通过项目管理形式来实施。”祝伟军对记者说,近两年,我们在收益指针达成活动上做了大量工作。众所知周,整车客户对零部件供应商每年都有一定的价格降幅要求,零部件企业只能不断地通过技术创新达到成本的降低。与此同时,我们在项目管理上做研究,要求每个产品都必须达到一个边际贡献率(30%),然后将重心往前移,就是在项目开发的各个阶段导入成本管控及收益管理的指标。当然,这个收益指针是航盛电子内部考核某一产品是否具备批量生产及交付的指标,不会影响客户规定的交付期。

  在IT信息上,祝伟军积极搭建ERP管理系统、OA系统、银企智能系统及供应商管理系统,通过信息让航盛集团化管理更高效。祝伟军对记者说:“之前,一旦管理人员出差,公司内部流程就受影响,集团内部实现了ERP、OA、银企智能及供应商管理等系统后,管理人员无论在哪都能及时审批。”此外,据祝伟军介绍,9月,航盛电子还将上线集团在线会议平台,更好地实现集团总部与其他国内外子公司的会议联系。

  “一家企业的发展可以比成一辆正在行驶的汽车,开得太快容易翻车,太慢则会被超越。”从事财务工作20年服务航盛电子7年的祝伟军对记者说,“过去23年,航盛电子发展得比较平稳。未来我们会通过创新的集团化管理让航盛电子的发展无后顾之忧”。

责任编辑:李争光
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